A Síndrome do Enter

Muitas vezes ouço dizer que a tecnologia aplicada às ferramentas de comunicação nas organizações, encurta espaços, otimiza procedimentos, diminui o tempo de operação e encurta distâncias. Com isso é possível aumentar indefinidamente a produtividade e a qualidade dos serviços prestados. Mas, na prática, a realidade parece ser dolorosamente outra!

Nos escaninhos perdidos das empresas, sentados em frente à suas baias (Oops! workstations!), de olhos vidrados nos monitores, relatórios e sistemas, o que realmente vemos, frente à tão propalada velocidade das mudanças é um encurtamento das responsabilidades. Algo que denomino “Síndrome do Enter”.

O que é isso? Bom, na verdade é simples: Sua responsabilidade frente a alguma tarefa – seja qual for – acaba no momento em que você pressiona esta tecla. Mágico, não? Você manda um email e tecla enter. Pronto! Acabou. Se o destinatário não abrir ou não entender a mensagem, o problema não é seu.  Inclusive, com a segurança de você poder guardar a cópia do documento e dizer: – Enviei dia tal, tal hora para seu endereço eletrônico.

Isto vale para qualquer coisa. Desde um relatório até uma consolidação de dados. Se algo não sair conforme o previsto, basta acionar o suporte e reclamar do “sistema”. Por outro lado, a síndrome também afeta os relacionamentos e serve de escudo para qualquer ato profissional. Por exemplo, a pessoa recebe uma instrução e responde ao destinatário, mas aproveita e manda email com cópia para todo mundo, do faxineiro terceirizado até para o presidente. Just in case, compreende?

Isso significa, que a dependência das ferramentas e a incapacidade de uma visão de comprometimento e contexto tem gerado um novo tipo de comportamento profissional, lastreado no seguinte silogismo: Não consigo (não quero ou tenho medo) fazer tudo o que me pedem. Mas, se o que me pedem é feito por sistemas, que não domino senão parcialmente, então basta acionar o sistema e copiar todo mundo que, em algum ponto “alguém” irá completar a tarefa. Afinal, o processo não pode parar.

Esta situação é o terror dos gerentes e dá muita dor de cabeça para os gestores de pessoas, pois não basta “alinhar” as equipes. Repete-se milhões de vezes as mesmas instruções e as pessoas continuam, simplesmente fazendo a mesma coisa. Do lado de quem está contaminado, a percepção do movimento é quase nula. Com a extrema mecanização dos processos e tarefas, vivemos um neotaylorismo que recomprime as capacidades para um ponto focal único e, para abrir os horizontes é muito difícil.

Talvez seja culpa da evolução. Nos primórdios das organizações os sistemas de controle da chamada administração científica deixavam pouco espaço para o exercício da inovação e interação, cabendo apenas a obediência cega e a compartimentação como regra. Como resultado, a produtividade gerava efeitos secundários: anulação da personalidade e um mudo ressentimento com a maneira pela qual eram tangidas as massas laborais.

Depois, vieram as metodologias de controle de qualidade e, gradativamente foi liberada a inserção do chamado capital humano no desenvolvimento e redesenho dos processos. Antes da virada do século a questão retrocedeu para o campo obscuro das reengenharias e downsizings, muitas delas apenas desastrosas para colaboradores e empresas. Um pouco mais para a frente, inseriu-se a conotação imprecisa do “clima feliz” no ambiente de trabalho, sendo que – obviamente – ninguém perguntava a você, o que faria sentir-se melhor. Era quase uma ordem, mas o mito prosseguiu por mais algum tempo, até desaparecer sob a onda das crises mundiais.

Mais adiante vieram enxurradas de conceitos, nem sempre muito esclarecedores: empowerment, feedback, teambuilding, self management, networking, resiliência, sinergia, nexialismo, aderência, alinhamento, diferenciais, gestão integrada, holismo e por aí vai. Tudo isso para melhorar a eficiência, dada a desconfiança que as ferramentas não estavam funcionando para atingir os “objetivos propostos”. O desespero tinha seus fundamentos.

Durante este caminho, digamos, evolutivo passou despercebido o alto impacto que a amarração de processos em ambientes funcionais exerceu sobre o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Passou ainda ao largo a reflexão sobre como a nova sociedade de consumo, ou a chamada “economia de mercado” ampliou ainda mais a fragmentação cultural e acelerou uma crise mundial de valores, que por sua vez gerou um empobrecimento da capacitação profissional e a banalização do hedonismo. Tudo isso regado pela crença que “havendo um processo, ele dará conta de todas as coisas”.

Por isso é que hoje, além das competências técnicas, empresas querem adquirir comportamentos. Não pagam nada a mais por isso, mas isso lhes garante a segurança que alguém irá apertar o enter, mas depois também irá fazer o follow-up! O problema é que, além de uma crise das metodologias de eficiência eterna, estamos hoje diante de uma falência dos modelos genéricos de gestão humana e as empresas não mais conseguem fazer com que as pessoas entendam coisas básicas! Isso é até natural, pois ninguém mais é capacitado para pensar, por exemplo. Fazer cálculos prá que, se tem excel? Gramática para quê, se tem o corretor (obtuso) do word? Treinar prá que, se já sei o que tem que fazer?

Mas, também tem o lado negro da força, pois as organizações cada vez exigem mais de sua força de trabalho e aí o discurso é outro: Como o volume de tarefas que eu tenho, você acha que dá para controlar tudo? Este processo aqui foi escrito por um bando de macacos, como quer que funcione? A liderança é ausente e confusa, fico sem saber o que fazer! E vai por aí.

Assim, concluimos que quanto mais sofisticada a plataforma tecnológica, maior o vazio que se insere para que a inércia profissional se instale. A interface dos indivíduos com as suas tarefas é um assunto que merece atenção das lideranças e organizações. Mas, em contrapartida, carreiras são desenvolvidas por quem enxerga mais longe.

No caso, além do teclado…

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